![[hlavní]](../hlav2.gif)
![[i-logo]](../s_inter.gif)
![[předchozí]](../pred1.gif)
Termín reengineering byl poprvé použit Michalem Hammerem v roce
1990 v jeho článku Reengineering Work - Don't Automate,
Obliterate. Navrhuje v něm, abychom místo automatizace
některých procesů tyto procesy raději vypustili ze svých
aktivit. K tomuto konstatování vedlo Hammera to, že ani
dlouholeté nákladné investice do výpočetní techniky nevedly k
pronikavému a očekávanému zlepšení funkce organizace. Je to dáno
především tím, že velká většina pracovních postupů,
organizačních struktur a zavedených firemních zvyklostí pochází
z dávných dob hluboko před nástupem počítačů.
Mnoho organizací se např. stále řídí pravidly typu "Rozhodnutí o úvěru může provést jenom oddělení úvěrů", "Zásoby náhradních dílů musejí být všude blízko zákazníka", "Formulář musí být vždy vyplněn úplně a správně" a pod. Často citovanou změnou je známá stará Fordova zásada: "Zaplatíme dodavateli když dostaneme fakturu", která byla změněna na "Zaplatíme až dostaneme zboží".
M. Hammer ve svém pionýrském článku [8] rovněž stanovil principy reengineeringu. Některé z nich jsou v organizacích samozřejmě známy již delší dobu, ale nejsou systematicky a důsledně aplikovány. Principy reengineeringu jsou tyto:
Ve své knize [9], která je vlastně biblí reengineeringu, doplňuje pak M. Hammer uvedené principy o tyto další radikální principy:
Rozlišují se především tři úrovně reengineeringu podle toho jak rozsáhlou oblast chceme změnit.
Klasickým příkladem business process reengineeringu může být Federal Express, který zavedením rozsáhlé IT výrazně zhodnotil své služby zákazníkovi a navíc rozšířil svoje podnikatelské aktivity i o zajištění komplexních dodávek náhradních dílů pro zákazníky IBM a Boeingu tak, aby byly vždy včas v místě potřeby.
Kromě šíře záběru se liší uvedené úrovně reengineeringu zejména svými cíli. U prvních dvou (nižších) úrovní jde většinou o snahu snížit náklady, čas potřebný k dodávce produktu a zvýšení kvality. U nejvyšší úrovně se jedná většinou o hledání zcela nových produktů a nových forem uspokojování zákazníka. Např. slučováním hotelových služeb se službami cestovních kanceláří, leteckých společností, půjčovnami aut a pod. V oblasti výrobních podniků se jedná především o propojování výrobce s distributory, ale může se jednat také o poskytování finančních služeb, nabídku speciálních konstrukčně-technologických služeb a pod.
Rozdílné je také složení týmu odborníků, kteří by měli vytvořit návrh pro reengineering. Jestliže v prvním případě vystačíme se specialisty na danou činnost často z vlastních řad, u druhé úrovně je již třeba tým nezávislých odborníků pro danou oblast podnikání zvenčí a u třetí úrovně je nezbytné vytvořit tým složený z odborníků rozmanitých profesí a zkušeností, kde budou zastoupeni jak nezávislí experti, tak také vrcholoví manažeři zainteresovaných podniků.
Je vcelku přirozené, že analýza a důsledky první fáze vedou k
inicializaci druhé fáze atd. Obecně však nemusí podnik projít
výše uvedenými fázemi sekvenčně, ale může např. skočit přímo z
první fáze do fáze třetí. V jiném podniku mohou přímo nově
zaváděné služby v první fázi vytvořit samostatnou oblast
podnikání a organizačně se osamostatnit. Obecně lze
zobrazit souvislost výše uvedených tří fází
obrázkem. 1.
Vzhledem k tomu, že v našich podmínkách zatím můžeme hovořit většinou pouze o první fázi transformace, zmíňme se o jejích hlavních ukazatelích a způsobech jejich měření (tab. 1.).
------------------------------------------------------------------------------
Ukazatel Způsob měření
------------------------------------------------------------------------------
Produktivita Produkce na jednotku práce nebo kapitálu,
přímé náklady
Rychlost Průběžná doba výroby, rychlost obratu kapitálu
Kvalita Procento zmetků, doba života, náklady servisu
Podnikatelská přesnost Artikulace trhu, určování nákladů,
přizpůsobivost
Služby zákazníkovi Opakovanost objednávek, uspokojení a
loajalita zákazníka
Tab.1. Ukazatele první fáze transformace a jejich měření
------------------------------------------------------------------------------
První tři ukazatele jsou všeobecně známé a systematicky v našich podnicích sledované. Méně už je v našich podmínkách rozšířen pojem podnikatelská přesnost. Podnikatelská přesnost (business precision) znamená schopnost podniku nabídnout zákazníkovi právě to, co chce na základě jednotného systému tvorby ceny a za stejných dodacích podmínek. Právě podnikatelská přesnost je ústředním motorem podnikové transformace. Podnikatelská přesnost si vyžaduje:
Poslední ukazatel služby zákazníkovi je vlastně již jenom přímým
důsledkem zlepšení ukazatelů předchozích a jejich syntetickým
vyjádřením.
Termín proces je základním pojmem reengineeringu, a proto je nutno zavést aspoň jeho pracovní definici. Je také důležité rozlišit proces od funkcí (např. marketing, konstrukce, zásobování, financování a pod.), protože v jednom procesu mohou být zastoupeny různé tyto funkce současně. Příkladem procesu může být např. vývoj nového výrobku, kde se musejí setkat jak funkce marketingu, konstrukce, zásobování potřebnými materiály a polotovary i získání potřebných finančních prostředků na vývoj a výrobu nového výrobku. Každý proces musí mít svého jasného "vlastníka" tj. pracovníka odpovědného za tento proces, a též svého "zákazníka" což je nejčastěji jiný proces, který pro svojí realizaci potřebuje výsledky předchozího procesu.
Pracovně pro potřeby reengineeringu definujeme proces jako posloupnost předem daných činností vykonaných proto, aby bylo dosaženo předem daných podnikových výsledků (cílů).
Pro každý proces je možno definovat a analyzovat
Rozhodnutí o tom, který proces potřebuje reengineering a jaké je pořadí naléhavosti reengineeringu, vyžaduje analýzu podniku jako celku. Jedna z metod vhodných pro tuto analýzu je např. metoda Process Quality Management popsaná v knize [15]. Metoda Process Quality Management na základě kritických faktorů úspěchu hledá nejkritičtější procesy. Kromě toho se samozřejmě mohou použít i jiné metody, příp. jejich kombinace. Z nejčasteji v literatuře uváděných a v naší praxi již prověřených metod si připomeňme
Aby bylo možné pro každý druh procesu zvolit odpovídající přístup a metody řešení, je dobré je klasifikovat podle jejich rozsahu a případné míry rizika jejich změny.
M. Earl [7] rozlišuje tyto čtyři typy procesů:
Na podporu klasifikaci procesů uvádí M. Earl jeden z možných způsobů klasifikace procesů podle dvou hledisek: postavení na hodnotovém řetězci a míry vnitřní strukturovanosti procesu (obr.2).
------------------------------------------------------------------------------ POSTAVENÍ V HODNOTOVÉM ŘETĚZCI ------------------------------------------------------------------------------ prvotní kořenový mezipodnikový druhotné podpůrný řídící ------------------------------------------------------------------------------ STRUKTUROVANOST PROCESU vysoká nízká ------------------------------------------------------------------------------ Obr. 2. Charakteristiky procesů. ------------------------------------------------------------------------------
Veškerá literatura o managementu této doby hovoří o tom, že změna je nezbytnou skutečností života. Manažeři musejí provádět změny, chtějí-li přežít. Všichni autoři zdůrazňují, že podnikatelské prostředí je čím dál tím turbulentnější a stává se čím dál tím náročnější, konkurenčnější a internacionálnější, takže jenom dynamicky se rozvíjející podniky mohou přežít.
Na tomto scénáři naléhavosti změny je mnoho pravdy, ale skrývá v sobě velké nebezpečí, že bude provedena změna jen pro změnu. S ohledem na to, že většina manažerů není zkušená v řízení rozsáhlých změn, může to vést k organizačním zmatkům a chaosu a proto
rozhodnutí o každé změně musí být provedeno jen na základě analýzy změny vnějších podmínek a jako reakce na změnu těchto podmínek.
Manžer, stejně jako lékař, musí pečlivě sledovat zdravotní stav svého podniku a jeho vývoj. Musí analyzovat příčiny zhoršování zdravotního stavu a provádět především preventivní léčbu. Teprve tehdy, není-li preventivní léčba účinná a zdravotní stav se rychle zhoršuje, je třeba přistoupit k radikální léčbě - reengineeringu.
Každá léčba, zejména pak radikální, však představuje riziko. Proto si musí každý manažer položit především otázku: Mohu si toto riziko dovolit? Informace o atraktivních a pronikavých zlepšeních u společností, které prošly reengineeringem je třeba samozřejmě násobit příslušným koeficientem rizika, který se uvádí zhruba ve výši 50%. Je to tedy stejné, jako házení mincí.
Ještě dříve, však si musí každý manažer odpovědět na otázku, zda má jasnou představu o strategii svého podnikání, neboť reengineering je proces, který je touto strategií řízen.
Většina manažerů začíná s reengineeringem tak, že hledá detailní metodologii a nástroje na podporu řízení procesu reengineeringu. Mnohem podstatnější, než tyto nástroje je však to, aby celý management podniku měl správný a tvořivý přístup k potřebě změny, protože
reengineering není nic jiného, než tvořivý přístup a přemýšlení nad problémem jak změnit podnik tak, aby vytvářel a poskytoval zákazníkovi vyšší hodnoty než dosud.
Reengineering není hazard, ale systematicky plánovaná a pečlivě připravená změna. Nesmí to být jenom přerovnávání židlí na Titanicu.
Jako každá cílevědomá lidská činnost, musí mít i reengineering svůj pracovní postup, své etapy; rozlišují se u něj tyto etapy:
Jistě bychom se především měli poučit ze zkušeností ostatních. CSC Foundation provedl rozsáhlý dotazníkový průzkum publikovaný v [4], při němž bylo dotázáno celkem 620 organizací v Severní Americe a Evropě. Odpovědělo přibližně 70% organizací. Hlavní otázky, které byly kladeny v dotazníku byly:
Hlavní závěry průzkumu lze shrnout do následujících bodů:
Dalšími hlavními kritickými faktorem úspěchu řízení projektu byly zejména pevné a jasné zásady interní komunikace, pevné a jasné cíle a jejich neustálé sledování na všech úrovních a při všech etapách. Nezbytná byla dobrá teoretická příprava a samozřejmě znalosti v dané problémové oblasti.
V diskuzích o reengineeringu se samozřejmě nabízí otázka, zda to není jen "Staré víno v nové láhvi", protože systematické snahy o přizpůsobování se potřebám trhu se datuje již do začátku 80. let. Zejména se nabízí srovnání se známým programem "Continuous Improvement". Uvádí see případ firmy Xerox, která analyzovala svůj produkční řetězec s ohledem na zajištění rychlé reakce na zákaznické potřeby a zjistila, že nestačí jenom optimalizovat (resp. racionalizovat) každý článek tohoto řetězce samostatně. Byla nezbytná logistická analýza celého produkčního procesu (především s ohledem na celkové řízení zásob přes v rámci celé firmy) a bodů rozpojitosti mezi jednotlivými články produkčního řetězce. Je jasné, že hlavní pozornost byla věnována těm článkům řetězce, které byly časově nejnáročnější. Výsledkem bylo zkrácení doby potřebné k realizaci určité zakázky až o 70%. Zjednodušil se nejen tok materiálu, ale i informací v důsledku zavedení centrální databáze.
Bohužel populární literatura o managementu má tendenci spíše nadasazovat, než se opírat o seriózní výzkum, některé případy jsou záměrně glorifikovány a tím se vytvářejí mýty. Zlí jazykové dokonce tvrdí, že někteří autoři se předhánějí v tom, jak napsat knihu pro manažery, s vidinou co největší prodejnosti. A Hammerova kniha se stala skutečně bestselerem, protože od prvního vydání v roce 1993 byla vydána již celkem devětkrát.
T. V. Davenport [5] polemizuje s řadou mýtů o reengineeringu, které nejsou obecně pravdou.
Ve skutečnosti je známa snaha o permanentní vylepšování procesů již ze 40-tých let, kdy Frederick Taylor zavedle první systematické pracovní studie. Rovněž tak myšlenka širokého pohledu jdoucího přes všechny funkce v podniku je známa již z konceptu analýzy hodnotového řetězce (Porter, 1985). Ani myšlenka radikální změny také není zcela nová, protože jí již propagoval Juran (Total Quality Management). Snahy zvýšit výkonnost a efektivnost zaváděním automatizační a komunikační techniky jsou již také dosti staré.
Co je nového na reengineeringu je to, že kombinuje všechny výše uvedené koncepty dohromady. Z toho ovšem vyplývá, že k těmto starým konceptům je třeba přidat především zkušenosti a znalosti těchto "starých" metod řídícími pracovníky. Bez těchto znalostí je reengineering ztracen.
Doslovná aplikace Hammerova zvolání: "Neautomatizujte to, vyhodte to" by znamenala, že se zbavíme všech nepohodlných investic, strojů a budov a budeme začínat od nuly. Ve skutečnosti toto nikdy nejde, protože začít od nuly znamená mít k dispozici také nevyplněný šek na potřebné výdaje.
Proto je nutné, aby projektanti uvažovali tak, jako by měli čistý stůl, avšak své řešení musejí ralizovat na již existujícím "špinavém" stolu. Alternativně lze začít projektovat na "špinavém" stole s tím, že budou navrhovat nové procesy (nové technologie, nové profese, nové organizační struktury) spolu se všemi existujícími omezeními.
Zkušenosti řady firem, které zahájily, resp. provedly reengineering, ukazují, že skutečným podnětem byl často projekt zavádění informačního systému, hlavně pak datová analýza podniku. Zejména při realizaci vyspělých aplikačních systémů se ukáže potřeba změny pracovních postupů a organizačního uspořádání.
Pracovníci informačních útvarů často jako jediní komplexně vidí, co se v podniku děje, a objeví, co je třeba změnit. Nicméně požadované změny jsou obvykle mimo jejich dosah a pravomoc. Proto je žádoucí, aby byli pouze partnery, nikoliv odpovědnými řídícími pracovníky za reengineering.
Propagátoři reengineeringu rádi poukazují na to, že postupné a především dlouhodobé zlepšování funkce systému (zejména přidáváním funkcí) vede k jeho větší složitosti a neprůhlednosti. S tím související stále se nabalující investice mohou vést k tomu, že se řídící pracovníci nebudou chtít takto pracně a nákladně vytvořeného systému zbavit.
V tomto případě samozřejmě závisí hodně na složitosti a charakteru systému. Výrobní systémy strojírenského charakteru jsou toho dokladem, neboť zde lze uvažovat v intencích reengineeringu pro dlouhodobé řešení.
Důvodem principu návrhu shora dolů je to, že jedině ten, kdo se dívá na organizaci shora může vidět procesy v celé jejich souvislosti a multifunkčnosti a přijít s inovačním nápadem zásadní změny procesu. To je evidentně pravda. Nicméně vlastní analýza struktury procesu, měření výkonnosti a vstupů/výstupů musí být udělána malou skupinou pracovníků, kteří ne všichni musejí být na nejvyšší příčce v organizaci.
Je tu ještě jeden problém. Většina lidí nemá ráda, když jim někdo jiný organizuje práci, kterou oni jen otrocky provádějí. Je tu však i rozpor s prvním principem reengineeringu (uvedeným v úvodu tohoto článku). Peter Drucker, známý guru moderního managementu, hlásá, že právě pracovníci, kteří dobře znají svojí práci (knowledge workers), jsou sami motorem zlepšování produktivity, kvality a výkonnosti.
Tento mýtus je posilován především tím, že reengineering je často propagován jako inciátor horizontální organizace. Reengineering je proces přispívající k organizační transformaci, ale není jejím synonymem. Obecným výsledkem organizační transformace je vytvoření úplně jiného systému, který nenavazuje v ničem na starý systém, tj. dojde k nespojité a nevratné změně organizační struktury, její dimense, strategie, kapacit a podnikové kultury.
I ty firmy, které zamýšlejí provést business reengineering, jako nejvyšší úroveň reengineeringu, začínají postupným reengineeringem svých procesů a to stále v rámci stávajících organizačních struktur.
Skutečností je, že naopak nevyhnutelný úpadek řady podniků, které nezačnou včas s reengineeringem, bude znamenat mnohem masivnější propuštění.
Právě nízké cíle pro svojí malou náročnost na management vedou k laxní angažovanosti (vlastně o nic nejde) a tím k selhání celého projetku.
I když se uvádí, že přibližně u 50% organizací selhal program reengineeringu, tj. nebyly splněny stanovené cíle, byl již samotnou analýzou procesů vytvořen kritický pohled na jejich efektivnost a účelnost a téměř vždy to vedlo ke snížení nákladů.
Naopak, reengineering ukazuje cestu od vědění co máme dělat k tomu jak to máme dělat.
Stejně jako všechno na světě, má i reengineering svůj životní cyklus končící smrtí. Proto i knihy a články o reengineeringu přestanou být bestselerem a budou nahrazeny něčím jiným. Nicméně vývoj podnikání daný obecně vývojem technologií (zejména informačních) a s tím související organizační změny budou trvalé. Předpovědi budoucího vývoje reengineeringu jsou takovéto [5]:
Každá z těchto předpovědí je možná.
Pokračování článku v příštím čísle CE se bude věnovat mj. roli pracovníků IS v reengineeringu, laboratoři reengineeringu, nástrojům IT podporujícím reengineering, použitelnosti integrovaných programových balíků pro reengineering a uvedeme i příklad reengineeringu u firmy IBM.
[1] Bennis W.G., Benne K., Chin R.: The Planning of Change.
Fourth ed., 1991.
[2] Born G.: Process Management to Quality Improvement. John Wiley. 1995
[3] CSC Foundation: IS at Work in Business Reengineering - Final Report 99.
[4] CSC Foundation: State of Reengineering Report. Executive Summary.
[5] Davenport T., Stoddard D.: Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quaterly/June 1994
[6] Davidson W.H.: Beyond re-engineering: The three phases of business transformation. IBM Systems Journal 1/1993
[7] Earl M.: The new and old of business process redesign. Journal of Strategic Information Systems, 3/1994
[8] Hammer M.: Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. Harward Business Review, July-August, 1990.
[9] Hammer M., Champy J.: Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. Nicolas Brearly Publ. 1993
[10] Johansson H., McHugh P.: Business Process Reengineering. Breakpoint Strategic for Market Dominance. John Wiley, 1994.
[11] Mattison R., Sipolt M.: The Object Oriented Enterprise. Making Corporate IS Work. McGraw Hill, 1994
[12] McHugh P., Merlin G., Wheeler W.: Beyond Business Process reengineering. Toward the Holonic Enterprise. John Wiley, 1995.
[13] McHugh P., Merli G., Wheeler: Beyond Business Process Reengineering. John Wiley. 1995
[14] Mintzberg H., Quinn J.: The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall, 1991
[15] Molnár Z.: Moderní metody řízení informačních systémů. GRADA? 1992
[16] Parfett M. ed.: The Business Process Reengineering. A practical guide to BPR. Blackwell. 1995
[17] Pasmore W.: Creating Strategic Change. Designing the Flexible High-Performing Organization. John Wiley. 0-471-59729-5
[18] Rokyta J.: Využití strukturovaných metod informačního inženýrství při výběru aplikačních softwarových balíků. Systémová integrace, září, 1994.
[19] Vankatraman N.: IT-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition. Sloan Management Review/Winter 1994
Zdeněk Molnár
je docentem na ČVUT Praha, katedře řízení strojírenského podniku, kde vyučuje informační management. Působí též jako poradce v oblasti informačních systémů.
![[hlavní]](..//hlav2.gif)
![[nahoru]](../nahoru.gif)