![[hlavní]](../hlav2.gif)
![[předchozí]](../pred1.gif)
Michal Hammerem v r.
1990 v článku Reengineering Work - Don't Automate,
Obliterate [8] navrhuje, aby organizace místo automatizace
některých procesů tyto procesy raději vypustily ze svých
aktivit. Platí to zejména tam, kde ani
dlouholeté nákladné investice do výpočetní techniky nevedly k
pronikavému a očekávanému zlepšení funkce organizace. Je to dáno
především tím, že velká většina pracovních postupů,
organizačních struktur a zavedených firemních zvyklostí pochází
z dob hluboko před nástupem počítačů.
První část článku byla uveřejněna v CE 4/95.
Moderní management vstupuje do nové éry, v níž má prvotní roli informační technologie, vytvářející podmínky pro zásadní změny ve způsobu a organizaci podnikatelských aktivit. Hnací silou na hranicích této nové epochy je reengineering - zásadní přehodnocení a radikální změna organizace a způsobu provádění podnikových procesů s cílem dosažení dramatického zlepšení ve výkonnosti. Reengineering nemění jenom hlavní podnikatelské procesy, ale potřebuje také, aby i útvary pro IS pracovaly zásadně jiným způsobem, aby byly schopné aplikovat nové technologie a nástroje, ukazovat šíři možných přístupů k informační technologii, a byly pionýry reengineeringu. Dá se říci, že reengineering je lakmusový papírek připravenosti pracovníků informačních útvarů na náročné podmínky, které na ně bude klást podnikatelská sféra v nejbližší budoucnosti.
Proto musejí být pracovníci útvarů pro IS něco více než jen odborníci na informační technologie. Musejí se chovat a jednat jako manažeři, což znamená především:
Účast na reengineeringu je dnes jedním z nejdůležitějších úkolů pracovníků útvarů pro IS. Důležitost všeho, co útvar pro IS dělá v plánování, zavádění a provozu informačních systémů, by měla být hodnocena podle toho, jak jsou výsledky jeho práce v souladu s hlavními podnikatelskými aktivitami podniku. Protože IT může být nejen podporou, ale i v řadě případů brzdou pokroku, je třeba, aby všechny aktivity útvaru pro IS byly postaveny na jiné bázi než dosud. Především se musejí pracovníci útvaru pro IS stát opravdovými odborníky na všechny aspekty informačních technologií a opravdovými partnery svých kolegů, řídících pracovníků.
To však není tak snadné. Většina pracovníků IS neřešila dosud tak rozsáhlý, komplexní a extrémně naléhavý úkol, jakým je bezesporu transformační změna vyvolaná reengineeringem.
Účast na reengineeringu představuje nejen vývoj nových aplikací a zavedení moderních technologií, ale především vytváření nových podnikových aktivit a určování nových způsobů práce. Znamená to znovu a znovu hledat a vyvíjet nová a nová řešení, zkoušet a měnit je tak, aby bylo nalezeno skutečně to nejlepší řešení.
Proto musejí pracovníci IS pracovat v těsném vztahu s
řídícími pracovníky v rámci celé organizace.
Reengineering je typickým testem schopnosti a výkonnosti pracovníků IS. Ti mohou své schopnosti uplatnit v některé ze čtyř rolí:
Pracovníci IS mohou hrát jenom některou z těchto rolí, příp. jejich kombinaci s tím, že každá z těchto rolí může být realizována buď vlastními pracovníky organizace nebo také s využitím externích dodávek a služeb.
Základní klasifikaci rolí proveďme na základě matice uvedené na obr. 3. [3].
Obr.3. Čtyři role pracovníků informačních systémů
---------------------------------------------------------------
POZICE ROLE PRACOVNÍKŮ IS
---------------------------------------------------------------
zásadní členové týmu integrátoři
okrajová dodavatelé poradci
vykonává řídí
---------------------------------------------------------------
ODPOVĚDNOST
---------------------------------------------------------------
Dodavatelé
Dodavatelé zabezpečují plné spektrum aktivit typických pro pracovníky IS, tj.
Aby mohli hrát úspěšně tuto roli, musejí samozřejmě profesionálně ovládat svojí práci tj. informační technologii a navíc musejí vždy vstřícně komunikovat s pracovníky, kteří hrají role zásadní tj. musejí se vyhnout nedorozuměním a pečlivě sledovat cíle reengineeringu.
Poradci
Poradci radí a konzultují s vedoucími pracovníky a ostatními účastníky reengineeringu. Předpokladem jsou především dobré znalosti a zkušenosti v metodologii a technikách reengineeringu. Samozřejmě musejí mít důvěru ostatních účastníků reengineeringu a být znalí informačních technologií i věcné problematiky činnosti organizace. Pomáhají především při tvorbě nových koncepcí, řešení problematiky přechodu ze starého na nový systém a řešení speciálních problémů vyžadujících nezávislý pohled.
Integrátoři
Tito pracovníci integrují všechny systémové a podnikové aspekty projektu. Koordinace podnikatelských, organizačních, lidských a technických aspektů změny je rozhodující role v reengineeringu. Vyžaduje široký pohled a schopnost pevného vedení. Pracovníci s touto rolí mají konečnou odpovědnost za vytvořený systém. Mezi úkoly, které musejí tito pracovníci zvládnout patří především:
Role integrátora nejsou nijak snadné, zvláště jedná-li se o pracovníka útvaru pro IS organizace. Integrátor musí mít dostatečnou důvěru, vliv a schopnost integrovat problémy, které značně přesahují oblast informačních technologií. Integrátor musí být akceptován jak na úrovni vrcholového vedení, tak i na úrovni uživatelů.
Členové týmu
Být členem týmu pro reengineering by mělo být ctí a odměnou pro každého pracovníka podniku. Každý člen týmu musí cítit odpovědnost za úspěch reengineeringu a musí se rychle ztotožnit s prací v týmu. Musí být rovněž schopný nést zátěž častých neúspěchů. Člen týmu musí být zaměstnán prací v týmu na plný úvazek a ve své práci podřízen vedoucímu projektu, nikoli řediteli pro IS.
Na závěr této kapitoly znovu připomeňme, že i když
pracovníci IS představují vůdcovství v reengineeringu, nejsou
institucionálně vybaveni k podpoře a prosazení rozhodujících
změn v podniku. Tato úloha přísluší jen a jen vedoucím řídícím
pracovníkům organizace.
Reengineering vyžaduje radikální opatření za účelem dosažení základních změn v podnikových praktikách. Pro dosažení a podporu podnikové transformace je nutno mobilizovat a přeorientovat velký počet klíčových lidí uvnitř podniku v poměrně krátké době. Samotný výchovný program nestačí. K přípravě změn je třeba, aby lidé získali zkušenosti z realizace těchto změn a ujistili se sami, že jsou schopni tyto změny prakticky zvládnout. Proto si mnoho organizací vytvořilo specifické prostředí (ve studii CSC Foundation nazývané laboratoř reengineeringu), kde je možno podnikové procesy nejen analyzovat, ale modelovat a testovat možné aplikace IT, změny pracovních postupů, organizačních struktur, chování lidí a metody měření jejich výkonnosti.
Laboratoř reengineeringu je víc než pouhý prototypový přístup. Je to spíše prostředek k vytváření nového podnikového systému. Protože při reengineeringu je nutné vzájemné propojování rozmanitých prvků podnikového systému, je základním principem této laboratoře umožnit okamžité testování dopadů každé navržené změny do všech podnikových procesů.
Tradiční přístup při návrhu a vývoji IS předpokládá, že uživatelé dopředu vědí co chtějí a změny jejich potřeb během vývoje systému jsou minimální. Naproti tomu v laboratoři reengineeringu se předpokládá, že uživatelé poznají co chtějí až když mohou experimentovat se změnami, a tak se jejich požadavky vyvíjejí v průběhu procesu poznávání chování systému. V důsledku toho vlastně požadavky na hlavní změny vzniknou až při vlastním vývoji systému. Je samozřejmé, že v laboratoři reengineeringu musí pracovat společně tým odborníků informatiků s uživateli. Tak je možno také prověřit správnost nového organizačního modelu před jeho vlastní implementací.
Ve zprávě [3] je uveden příklad funkce a uspořádání laboratoře reengineeringu použité ve společnosti PowerCo, a to při návrhu reengineeringu procesu zpracování zakázek. Pro zajímavost uveďme základní principy práce této laboratoře.
Laboratoř engineeringu je umístěna v samostatných prostorách vybavených běžnými zařízeními pro jednání a prezentace (flip-chart, projektory a pod.) a samozřejmě potřebnou výpočetní technikou. Standardizovaný pracovní postup týmu sestává se z následujících kroků:
Výsledky práce laboratoře reengineeringu ve společnosti PowerCo byly překvapivě dobré. Po čtyřech měsících byl k dispozici nový model včetně návrhu nových pracovních funkcí a požadavků na ně, výukový plán, systém měření výkonu jednotlivých pracovníků a funkční programový systém.
Hlavním problémem, který museli pracovníci laboratoře překonat, byla práce v reálném čase, tzn. uživatelé museli být spolu s informatiky pravidelně v každodenním styku a vést s nimi dialog.
Dosavadní zkušenosti s těmito laboratořemi reengineeringu ukazují, že
Na podporu reengineeringu lze použít celou řadu softwarových produktů, z nichž některé jsou již dostatečně známy a používány a jiné se teprve vyvíjejí či zdokonalují.
Standardní programové systémy na podporu
plánování a řízení projektů
jako jsou např. Microsoft Project,
CA Super Project, Primavera Project Planner, Hardvard Project
Manager, Time Line aj. pracují na
bázi metody kritické cesty a metod z ní vycházejících.
Produkty CASE (Computer Aided System/Software
Enginering)
lze použít
pro mapování procesů, organizačních struktur a jejich vazeb na
procesy, funkční dekompozici procesů a informačních toků;
např. Organizační a Funkční analýzu
produktu System Development Workbench apod.
Jakýkoliv CASE produkt lze také použít pro analýzu a návrh datových struktur, programovou strukturu a samozřejmě pro podporu již zmíněného prototypingu. Všechny CASE produkty pracují na základě systémové encyklopedie, do níž jsou ukládány popisy všech prvků systému a ty jsou přístupné všem členům týmu pracujícím v síťovém prostředí. Dokumentační prostředky jsou u všech CASE produktů samozřejmostí.
Workgroups
Mezi produkty standardně podporující
komunikační prostředí nezbytné pro práci týmů patří
např. Windows for Workgroups, cc:Mail, Lotus Notes,
Microsoft Office a pod.
Softwarové produkty pro podporu řízení změn
jsou pro reengineering zvláště důležité.
Patří k nim např. Change Manager, pracující
společně s CASE systémem Excelerator a pod.
Vizuální simulační
systémy
pro analýzu chování a struktury procesů se
v poslední době intenzivně vyvíjejí.
Použití těchto produktů pro návrh a analýzu
technologických procesů je již
dostatečně známo. Stejný princip, příp. i stejný program,
lze použít i pro reengineering jakéhokoliv procesu.
Multimediální informační technologie
nejen umožňuje mnohem volnější komunikaci
mezi členy týmu, ale zejména je velmi efektivní pro tvorbu
výukových (trainingových) programů, nutných pro rychlou změnu
pracovních postupů.
Creativity tools,
jako např. TRIZ/ARIZ - Invention Machine apod.
mají v reengineeringu též uplatnění.
Objektově orientované modelování a projektování
je nový způsob
přemýšlení o problému užitím modelů organizovaných konceptů
reálného světa. Základním konstruktem je objekt (entita), který
v sobě zahrnuje jak datovou strukturu popisující určitou entitu,
tak i pravidla chování této entity (operace definované pro danou
entitu). Objekt může být konkrétní (např. výrobek,
zaměstnanec), ale i abstraktní ( plánovací strategie
apod.). Objekty spolu komunikují předáváním zpráv. Hlavní předností
objektového přístupu je rychlá tvorba návrhu s využitím
abstrakce, dědičnosti a polymorfizmu a současně vysoká
flexibilita takto vytvořeného systému.
Pokud jde o další metody pro podporu reengineeringu, pak dochází k renezanci zejména metod operačního výzkumu/analýzy a samozřejmě všech metod logistiky.
Některé z uvedených nástrojů a metod jsou použitelné ve
všech etapách reengineeringu (tj. inicializace, mobilizace,
návrh, testování, rozvinutí a přenos výsledků), jiné jen v
některé z těchto etap.
Problematika aplikace hotových programových systémů pro řešení řady podnikových procesů je u nás již dostatečně známá a publikovaná [18]. Jejich využití v podmínkách reengineeringu však zatím nebylo z pochopitelných důvodů (protože se zatím v naši podnicích o reengineeringu příliš nemluví) uvažováno. Vhodnost využití integrovaných programových řešení pro reengineering závisí na naší víře v hodnotu IT a na procesech, které mají být podrobeny reengineeringu.
Využití integrovaných programových balíků pro reengineering je vhodné když:
Naopak integrované programové balíky nejsou vhodné, jestliže:
V řadě případů jsou u nás zaváděné integrované programové
systémy natolik uzavřené a integrované, že nedovolují příliš
velké změny, a tím jsou vlastně ohromnou brzdou budoucího
reengineeringu. Praxe ukazuje, že přizpůsobení integrovaného
programového systému konkrétním požadavkům reengineeringu je
prakticky nemožné.
K určení míry připravenosti útvaru pro IS na reengineering zavádí CSC Foundation ve své zprávě charakteristiky postavení útvarů pro IS, přičemž je rozděluje do tří kategorii (modelů):
Postavení obslužné
(vztah poskytovatel/uživatel) znamená, že
uživatelé specifikují své požadavky a útvar pro IS je
zabezpečuje co nejlépe a co nejefektivněji. Tento model je
vhodný pro stabilní podnikatelské a technické prostředí a není
příliš vhodný pro reengineering.
Postavení partnerství
předpokládá značnou vzájemnou součinnost a
sledování společných podnikatelských cílů. V tomto modelu je
kladen důraz na vstřícnost a flexibilitu obou stran. Výsledkem
je rychlá reakce pracovníků IS na změny požadavků podnikatelské
sféry a rychlé zavedení potřebné informační technologie. Od
pracovníků podnikatelské sféry se očekává, že jsou již značně
počítačově/informačně gramotní a že řadu svých problémů jsou
schopni si operativně řešit sami v systému klient-server resp.
end-user-computing.
Vytvoření postavení partnerství útvaru pro IS je nezbytné pro zahájení reengineeringu.
Postavení tvůrčí
znamená, že útvar pro IS vytváří informační
infrastrukturu a pracovníci v podnikové sféře jí používají pro
své potřeby. Povaha infratruktury, která může být chápána jako
podnikový jazyk, vyžaduje mnohem těsnější spojení obou partnerů.
Toto postavení poskytuje podnikové sféře takovou kapacitou
informační technologie, která umožňuje anticipovat a rychle
zavádět požadované změny.
Přehledně popisuje jednotlivé prvky uvedených postavení/modelů tabulka
Charakteristiky jednotlivých modelů útvaru pro IS [3]
----------------------------------------------------------------------------------
Charakteristika Postavení Postavení Postavení
postavení obslužné partnerství tvůrčí
----------------------------------------------------------------------------------
Úloha systému zlepšení podpora rozvoje vybavení podniku
v podniku produktivity, podniku, pro příští změny
snížení nákladů diverzifikace IT
Myšlenkové dodávat to, co pochopit co podnik anticipovat budoucí
zaměření podnik potřebuje potřebuje potřeby podniku
Kriteria náklady, vstřícnost, transparentnost,
hodnocení útvarů dostupnost, včasnost, přesné přístupnost,
pro IS obsáhlost splnění potřeb aktivita
Charakteristika velký systém, přizpůsobivý infrastruktura a
IT rozhodující systém ne aplikace
aplikace,
řízení informací
Klíčové IT transakční relační databáze, klient/server,
a přístupy zpracování 4.generační jazyky, objektová orientace,
SQL, spreadsheets peer-to-peer sítě
Úloha integrace rychlý vývoj, balíky pro podporu
aplikačních aplikací, portfolio na malé technické infrastruktury,
programových nákup toho balíky, omezená ale balíky pro integraci
systémů nejlepšího, snadná front-end aplikací,
průmyslová přizpůsobitelnost neaplikační
standardizace (systémové) balíky
Organizační funkční procesní struktura, procesní struktura,
struktura struktura, taktická orientace na
a orientace technická a orientace strategické cíle
operační na zákazníka podniku
orientace
----------------------------------------------------------------------------------
Na přelomu 80. a 90. let se titulní strany světového tisku hemžily palcovými nadpisy zpráv o úpadku a předpovědí zkázy 'drahého', 'nepružného' 'kolosu' IBM. Problém tohoto období vyvstává s odstupem času jasněji: jedna reorganizace následovala další bez skutečného a dostatečně rychlého řešení příčin neefektivnosti. IBM začala ztrácet tempo s konkurencí. Současná etapa transformace IBM je nová integrací restrukturalizace, reengineeringu a vlastního znovuobjevení, znovunalezení sebe samotné, znovupromyšlení podstaty existence.
Vše začíná od hlavy
S nástupem nového CEO (Chief Executive
Officer) Lou Gerstnera přichází nová a důsledně uplatněná
vize - směrnice pro práci všech zaměstnanců,
která je výsledkem
tříměsíčních systematických osobních diskuzí L. Gerstnera se
zákazníky. Tato směrnice je vyvěšena a zarámována v každé
kanceláři společnosti:
Trh je tou hnací silou za veškerým naším konáním.
Ve své podstatě jsme technologickou společností s prvořadým závazkem poskytovat kvalitu.
Základními ukazately naší úspěšnosti jsou spokojenost zákazníků a přínos akcionářům.
Pracujeme jako podnikatelská společnost s minimem byrokracie a s neustálým zaměřením na produktivitu.
Nikdy nespouštíme ze zřetele naší vizi.
Přemýšlíme a jednáme se smyslem pro naléhavost.
Toto uskutečňují mimořadní, oddaní lidé, zvláště pokud spolupracují jako tým.
Jsme citliví k potřebám všech zaměstnanců a komunit, ve kterých podnikáme.
A tak tento výsledek tříměsíčních návštěv zákazníků (i bývalých) a setkání s kolegy se stává oním zaklínadlem, či lépe, příslibem lepších zítřků. Závažnost rozhodnutí o nutnosti reengineeringu je pak u společnosti IBM zdůrazněna kromě jiného i formálním zakotvením reengineeringu v celé řídící struktuře společnosti jmenováním ředitelů pro kvalitu a reengineering.
Aplikace kritérií Americké soutěže ve kvalitě M. Baldrige (adaptovaná jako MDQ - Market Driven Quality) přinesla pro IBM v předcházejícím 5letém období před r. 1994 výrazný nárůst různých zlepšení na úrovni jednotek, funkcí či lokalit. A s tímto přínosem se počítá i do budoucna. Ale pro poměrně malé množství vazeb mezi divizemi a národními společnostmi tato iniciativa nemohla učinit IBM konkurenceschopnou v celosvětovém měřítku.
Jednoduchost je klíč k úspěchu
Pro dosažení dramatických posunů
ve výkonnosti dbá společnost IBM především na jednoduchost
procesů. Způsobů, jak toho dosahuje je několik:
To, z čeho projekce reenginneringu u společnost IBM vycházela, je soubor podobných 'jednoduchých' či zdánlivě nijak 'neobjevných' tzv. Design Points (výchozí body) a Customer Imperatives (předpoklady pro uspokojení zákazníků), za jejichž formulací jsou stovky hodin práce expertů, především vlastních, i když účast také externích konzultačních firem a poradců IBM nijak neskrývá. Nástroje pro profesionály připravené profesionály.
Reengineeringové projekty IBM
Celé úsilí reengineeringu je u společnosti IBM v rukách 11
reengineeringových týmů zodpovědných za 11 reengineeringových
projektů. 7 těchto projektů vytváří významné nové hodnoty pro
zákazníky, 4 projekty sjednocují vnitřní operace s cílem zvýšit
efektivnost a pružnost. Spolu pak vytváří konkurenční výhodu
napomáhající dosažení strategických směrů (Strategic
Imperatives).
Stručně uvedeme charakteristiky těchto projektů.
Řízení rozvoje značky kvality (Brand Management)
Projekt se zaměřuje na jednotlivé strategie rozvoje značky
kvality v obecné poloze. Vytváří nezbytné řídící procesy, určuje
ukazatele výkonu a vybírá nabídky, které se stanou značkou
kvality. Rozvoj značky kvality je u IBM řízen ve čtyřech
úrovních:
Vývoj hardware
Úsilí se zaměřuje na čtyři hlavní skupiny procesorů (S/390,
AS/400, RS/6000 a PC), na subsystémy a
komponenty. Primárním cílem je snížit vývoj nového výrobku na 12
či méně měsíců. Pro dosažení tohoto cíle výrobky sdílejí více
obecné stavební prvky a zahrnují standardní rozhraní. Vývojový
proces ve čtyřech oblastech (technologie, subsystémy, platformy
a integrované nabídky) postupuje souběžně, nikoliv sekvenčně.
První úspěchy představuje nová řada PC, se sníženým počtem verzí
pevných disků ze 23 na 10, hlavních procesorových panelů z 18 na
8 a disketových jednotek z 8 na 4.
Vývoj software
Předmětem projektu jsou veškeré aktivity projekce, vývoje,
výroby, seskupování a dodávání programových produktů. Iniciativy
se soustřeďují na akceleraci uplatňování objektově orientované
technologie, standardizaci elementů umožňujících snadnou
kombinaci produktů a vývoj nových procedur na pre-testování
softwarové integrace u nových produktových ohlášení. Klíčové
iniciativy zahrnují také elektronickou a satelitní dodávku
software.
Výroba
Cílem projektu je integrovat řetezec procesů v dodávce
maximalizací společných postupů a snižováním počtu fyzických
přesunů materiálu od akvizice do výroby a distribuce. Výsledkem
je sladění výroby, expedice systému a konfiguračních center s
cílem zkrátit výrobní cyklus, snížit zásoby a zlepšit odezvu na
objednávky zákazníků.
Realizace objednávek
Cílem projektu je vytvořit zákazníkem aktivovaný objednací,
dodávkový a platební systém, který může být realizován v pouhých
24 hodinách na základě jedné jediné interakce s IBM. Systém
poskytuje obecné funkce jako objednání, sledování zakázky,
včetně sestavování konfigurace, stanovení ceny a potvrzení
dodávky v reálném čase. Maximální čas dodávky se tak sníží z více
něž 2 měsíců na dva týdny či méně.
K celkovému zvýšení spokojenosti zákazníků přispěje i vnitřní rozlišení tří, tzv. buying models:
Services
Ústředním cílem projektu je umožnit poskytování služeb přes
všechny odvětvové divize a identifikaci těch nejlepších z
nejlepších metod a podpůrných nástrojů, zvýrazňující celosvětově
jednotlivá odvětví služeb. Práce koordinují obory jako
konzultační činnost, vzdělávání, dostupnost (availability),
řízení systému zvenčí (outsourcing) a projekci a vývoj
systémových aplikací. Hlavní úsilí se zaměřuje na smluvní vztahy
a rozvoj zručností, opravu dílů a podporu produktů od jiných
výrobců.
Řízení interakce se zákazníky
Práce na projektu se zaměřuje na marketingovou, prodejní činnost
a její podporu v celosvětovém měřítku pro dosažení tří hlavních
cílů:
Informační technologie
Zásadní konsolidace datových center do geografických megacenter
je plánována v průběhu dalších tří let, s vytvoření čtyř v USA a
jedním v Latinské Americe letos, dvou v Asii a Pacifiku v roce
přístím a dvou v Evropě v roce 1997. Stovky dnešních aplikací,
které řeší základní úlohy (jako např. fakturace, pohledávky)
bude sloučeno do společného celosvětového portfolia a zaměření
je spíš na nákup existujících aplikací než jejich interní vývoj.
Finance
Síly jsou soustředěny na sjednocování a standardizování
finančních aplikací a zlepšování přístupnosti dat z oblastních
středisek za účelem zlepšení přesnosti a včasnosti finančních
informací. Objem a komplexnost IBM finančních dat je zřejmá již
z takových příkladů, jako je 150.000 interních nákladových
transakcí ročně nebo 2.5 mil. různých cen pro různé výrobky v
různých zemích.
Lidské zdroje
Variabilní odměňování a bonusové iniciativy vycházející ze
sdílení nákladů předběhly zaměření se na reengineering na
operační úrovni, ale nyní se zaměření soustřeďuje do
přeprojektování infrastruktury IBM. Zatím co páteřní koncepty se
uplatňují celosvětově, implementace je přizpůsobena dle
národních podmínek. Současné priority se soustřeďují na akčně
výukový přístup ke školení, výběr a vývoj řízení a
znovuvyhodnocení účinosti kritérií odměňování, které mohou
zahrnovat i vyhodnocování kolegy a manažéry.
Nemovitosti a nevýrobní nákup
15. září 1994 byla ohlášena tato nová organizace pro USA a
Kanadu. V samotné Severní Americe IBM identifikovala přes 300
mil. USD potenciálních úspor ze zlepšení využívání prostoru a
podpůrných služeb tvorbou čtyř oblastních operačních center.
Nákupní aktivity se zaměřují na omezenou skupinu klíčových
dodavatelů s očekávaným 80% pokrytím potřeb IBM v oblasti
nevýrobního zboží a služeb. V pozdějším stádiu se implementace
zaměří na ostatní národní společnosti.
Reengineering u společnosti IBM lze skutečně považovat za "the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in performance."
*) Tato kapitola byla zpracována z podkladů, které poskytl
autorovi manažer pro kvalitu a reengineering společnosti IBM
Česká republika pan Pavel Horáček.
[1] Bennis W.G., Benne K., Chin R.: The Planning of Change. Fourth ed., 1991.
[2] Born G.: Process Management to Quality Improvement. John Wiley. 1995
[3] CSC Foundation: IS at Work in Business Reengineering - Final Report 99.
[4] CSC Foundation: State of Reengineering Report. Executive Summary.
[5] Davenport T., Stoddard D.: Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quaterly/June 1994
[6] Davidson W.H.: Beyond re-engineering: The three phases of business transformation. IBM Systems Journal 1/1993
[7] Earl M.: The new and old of business process redesign. Journal of Strategic Information Systems, 3/1994
[8] Hammer M.: Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. Harward Business Review, July-August, 1990.
[9] Hammer M., Champy J.: Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. Nicolas Brearly Publ. 1993
[10] Johansson H., McHugh P.: Business Process Reengineering. Breakpoint Strategic for Market Dominance. John Wiley, 1994.
[11] Mattison R., Sipolt M.: The Object Oriented Enterprise. Making Corporate IS Work. McGraw Hill, 1994
[12] McHugh P., Merlin G., Wheeler W.: Beyond Business Process reengineering. Toward the Holonic Enterprise. John Wiley, 1995.
[13] McHugh P., Merli G., Wheeler: Beyond Business Process Reengineering. John Wiley. 1995
[14] Mintzberg H., Quinn J.: The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall, 1991
[15] Molnár Z.: Moderní metody řízení informačních systémů. GRADA? 1992
[16] Parfett M. ed.: The Business Process Reengineering. A practical guide to BPR. Blackwell. 1995
[17] Pasmore W.: Creating Strategic Change. Designing the Flexible High-Performing Organization. John Wiley 1993. 0-471-59729-5
[18] Rokyta J.: Využití strukturovaných metod informačního inženýrství při výběru aplikačních softwarových balíků. Systémová integrace, září, 1994.
[19] Vankatraman N.: IT-Enabled Business Transformation: From
Automation to Business Scope Redefinition. Sloan Management
Review/Winter 1994
Doc. Ing. Zdeněk Molnár, CSc
ČVUT Praha
![[hlavní]](..//hlav2.gif)
![[nahoru]](../nahoru.gif)